坐在芮歐百貨樓上書吧靠窗的位置，正好可以把金碧輝煌的靜安寺盡收眼底。

    “蘭老師，你可真會找地方啊，盡找這些高大上的場所見面??”我剛給自己斟上一杯紅茶，Celine就似一陣風坐到了我面前，嘴里連珠炮般感嘆道。Celine是我的EMBA校友，最早在外企做了快20年，讀完書后開始自己創業，搞了一家咨詢公司，專門給民營企業做案子，小日子過得有滋有味。

    我一邊請她坐下，一邊幫忙滿上一杯茶，“最近手上的案子做得順手嗎？”

    “別提了，”Celine快人快語，“很多在外企已經是基本動作的事兒，拿到民企去推怎么就那么難！這公司跟公司真是不一樣，好像被很多看不見摸不著的東西左右著，照樣學樣真是行不通。就像以前我的老東家摩托羅拉。”

    我一聽，來了興趣：“是怎么回事？”

    “本來摩托羅拉如日中天，后來有一陣子遇到瓶頸，增長陷入停滯，華爾街天天沖當時的CEO高爾文嚷嚷說，你要學GE的韋爾奇，不做第一，就做第二，否則賣掉退出。但其實當時我們的好幾條業務線，盡管并非數一數二，都還挺賺錢的，高爾文下不去手，董事會于是把他趕下臺，從外面找來個桑德爾。這位老兄對公司啥感情都沒有，下手自然很重，沒用幾年就把公司不少業務分拆剝離賣掉了，賣來賣去，最后沒剩下什么，公司也就垮掉了。”

    看著Celine苦大仇深的樣子，我不禁樂了起來：“呵呵，你真挺會找原因。不過你確實指出了組織學方面一個十分重要的啟示：過去流行對標，誰做得好咱們就學他的樣子，照他做事的方法去做，但實際效果并不好，甚至有可能別人的解藥是你的毒.藥，他吃了救命，你吃了喪命，盲目對標不一定有益啊！”

    Celine眉頭緊鎖：“這是為什么呢？”

    “因為知識分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是可以用文字、圖表、數字等媒介記錄和呈現的，可以通過演講、培訓等形式學習和傳播，比如韋爾奇的數一數二戰略法則，一度充斥于當時的各種流行理論，屬于走紅的顯性知識。但他為什么提出這個法則，這個法則和GE當時的競爭情境有啥關系，它能獲得成功的背后，GE的員工、領導力文化和組織能力等各項要素發揮了哪些作用，這一大堆冰山下的東西，其實是你作為外人看不到、甚至他們自己人也說不清的，這些都屬于深藏于一個組織內部的、體量巨大的隱性知識。”

    “這和企業的競爭力有啥關系呢？” Celine好奇地問。

    “關系太大啦！”我擊掌道，“這方面的權威專家是在上世紀九十年代名聲大噪的日本管理大師野中郁次郎先生，他極富洞見地指出，組織不應僅是處理信息的集合體，知識創造的能力才是組織真正的核心競爭力，也是集體創新的源頭，其中最重要的，就是實現隱性知識向顯性知識的系統性轉化。”

    “我怎么不知道他？” Celine撇嘴道。

    “他在著作中主要用日本企業來佐證自己的理論，不幸的是，這些公司從九十年代.開始走下坡路，比如他提到的完美‘超文本組織’夏普，如今都瀕臨破產了，咱們的郭臺銘先生正忙著收購它。”我試著解釋，“但這并不能說明他的理論就錯了，在我看來，日本公司的衰落更多在于它們是一個封閉體系，不像美國公司那么開放，而在互聯網時代，一個開放的知識創造系統顯然比封閉系統強大得多。”

    “有道理，”Celine點點頭，“那企業家在這方面可以做什么呢？”

    我沉思片刻道：“首先，企業要創造適合的場域去促動知識的轉化，比如谷歌把辦公室打扮得很好玩，很刺激，目的就是提供這樣的場域；其次，要找到好的互動形式讓員工可以跨部門、跨職能去創造知識，我們在不少企業里推動的內部私董會小組，組織10?20人的團隊跨界交流，解決系統性難題的模式，也取得了不少成效；最后，要在形成一定的知識成果后，迅速用原型的方式去測試市場反應，看看是否可行，并快速迭代，快速改善和學習，一旦踏準就可實施規模化投入。”

    Celine補充說：“我的體會是，老板的導向很重要。如今不少民營老板很好學，看見什么好，回去就找下面的人指示說，你把那個公司的做法照搬過來就行了。結果，今天學東家，明天學西家，把下屬整得暈頭轉向，公司的各項管理措施被沖擊得七零八落，完全不成體系。”

    “你這是一針見血啊，”我回應道，“這正是由于這些老板沒有理解隱性知識的創造規律，只看到別人家那些浮在表面的顯性知識，就以為是個寶貝，自己用了一定好。每個組織的場不同，人不同，事不同，人家的再好，也只能借鑒，自家的隱性知識還是要自己去摸索、去創造。不然，核心競爭力培養不起來。”

    太陽逐漸西沉，殘陽如血，此時的靜安寺似一幅油畫，靜謐無聲。我想起它一左一右的兩扇寺門上方，一邊寫著“般若”，即智慧，一邊寫著“解脫”，意指悟般若，得解脫。對于組織來說，這般若不正是秀藏其中的隱性知識么！

    （王建軍摘自：世界經理人）